La transformación digital en la distribución de materias primas no debería medirse por cuántas herramientas incorpora una empresa, sino por cuánto logra reducir el costo de operar sin sacrificar el criterio comercial. Alfredo Cepeda, fundador de Masu, identifica este punto como uno de los grandes retos de un sector caracterizado históricamente por flujos de trabajo manuales, sistemas fragmentados y una fuerte dependencia de las relaciones personales.
Su planteamiento parte de una condición estructural del negocio: el precio de venta de materias primas responde al mercado, mientras que los costos asociados con atender una orden sí forman parte de la gestión de cada empresa. Cuando el ingreso depende en buena medida de variables externas, la eficiencia operativa se convierte en una de las pocas palancas que el distribuidor puede accionar directamente para proteger su margen.
Cepeda llegó a esa conclusión después de participar en la expansión de Frubana en México y Brasil, donde fue el quinto empleado y abrió ambos mercados desde cero. De aquella experiencia trasladó una lectura al sector de químicos y plásticos.
“En distribución, el problema casi nunca está en lo comercial, sino en lo operativo. Muchas veces la venta se pierde en la coordinación, no en el precio”.
Una orden puede perder tiempo en la coordinación entre áreas aunque el cliente ya haya decidido comprar. Cotizaciones, confirmaciones, documentación, logística, crédito y cobranza pueden convertir una transacción aparentemente sencilla en una cadena de tareas que consume horas de trabajo.
El costo oculto está en mover la misma información
Cuando Cepeda comenzó a acercarse a la Industria del Plástico en México, encontró un mercado con relaciones comerciales de larga duración y una penetración tecnológica que, desde su perspectiva, dejaba espacio para intervenir en los procesos internos.
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La oportunidad no estaba en vender otro software. El problema era más elemental: una misma orden podía existir simultáneamente en una conversación, un correo electrónico, un archivo, un ERP y otros sistemas. Entre esos puntos, el representante de servicio al cliente terminaba funcionando como el hilo conductor de toda la operación.
Ahí apareció uno de los hallazgos que dieron forma a Masu. El cuello de botella no estaba en la capacidad de las personas para tomar decisiones, sino en el tiempo que dedicaban a retranscribir información. Confirmar una recepción, consultar un estatus, reenviar un documento o capturar nuevamente los datos de una operación son tareas necesarias, pero no requieren el mismo nivel de criterio que negociar con un cliente, resolver una excepción o construir una relación comercial.
La distinción importa porque permite separar dos tipos de trabajo que suelen mezclarse en los indicadores de productividad: el que necesita experiencia humana y el que consume tiempo simplemente porque el proceso está fragmentado.
De ahí surgió la decisión de desarrollar una capa de trabajo sobre los sistemas existentes, en lugar de pedir al distribuidor que sustituyera su ERP. El sistema de registro debe mantener la información estructurada y confiable; la herramienta que acompaña el trabajo cotidiano tiene que facilitar la interacción de quien mueve la operación. La apuesta fue intervenir en la capa donde se produce la coordinación sin obligar a las empresas a reconstruir desde cero su infraestructura tecnológica.
Más órdenes con la misma gente
Las órdenes procesadas por representante pasaron de 186 a 260, un incremento de 39.7%. El dato no se explica por haber exigido un mayor ritmo a los equipos, sino por haber retirado parte de las tareas de transcripción que ocupaban su jornada.
En paralelo, se automatizaron más de 60,000 comunicaciones internas entre ventas, servicio al cliente, operaciones, logística, crédito y tesorería. Se trató de notificaciones de estado y solicitudes de acción que antes dependían de mensajes individuales para mantener coordinadas a las distintas áreas.
La plataforma alcanzó, además, más de 80% de autonomía en la creación de órdenes. Un vendedor podía cerrar una operación y generarla desde la herramienta sin depender de servicio al cliente para completar cada paso, mientras la información correspondiente llegaba al ERP del distribuidor mediante la integración existente.
El efecto acumulado fue la liberación de más de 10,000 horas de trabajo. Cepeda hace una precisión importante sobre ese resultado: prefiere hablar de horas liberadas, no de horas ahorradas. Las personas no desaparecieron del proceso; pudieron dedicar parte de esas horas a atender más clientes con la misma estructura.
La excepción cuesta más que la orden perfecta
La experiencia acumulada con más de 5,150 órdenes y cerca de 49,000 toneladas procesadas llevó a Cepeda a otra conclusión: medir únicamente las ventas y las entregas deja fuera una parte importante del costo operativo.
“El cuello de botella no está ni en ventas ni en logística. Está en todo lo que pasa entre una y otra, en esa parte de la coordinación que, curiosamente, casi ninguna empresa mide”.
Las órdenes que siguen el flujo previsto rara vez concentran el mayor desgaste. Una fecha de entrega modificada, un volumen diferente, un documento incorrecto o un cambio de destino puede activar una cadena de llamadas, correos, validaciones y correcciones. Son excepciones que consumen tiempo de distintas áreas, aunque pocas veces aparezcan como una partida independiente dentro de los indicadores de operación.
Si una empresa no sabe cuánto le cuesta gestionar una excepción, difícilmente podrá determinar qué tan rentable es intervenir ese proceso. Cepeda aconseja que los distribuidores arranquen midiendo tres factores críticos: cuánto tiempo humano requiere procesar una orden de principio a fin, qué proporción de las operaciones abandona el flujo previsto y cuánto cuesta cada excepción. A ello suma una cuarta pregunta: qué indicador debe cambiar en los siguientes 60 días y quién será responsable de moverlo.
Digitalizar un proceso ineficiente no lo vuelve eficiente
Uno de los riesgos que Cepeda identifica en la transformación digital industrial es trasladar a una plataforma un proceso que ya estaba mal diseñado.
“Tomas un proceso que se fue armando durante veinte años, con todos sus parches, y simplemente le pones software encima. Al final, tienes el mismo desorden, pero ahora más caro y más difícil de cambiar”.
Existe otro riesgo: comprar tecnología antes de definir el problema. La pregunta no debería comenzar con qué herramienta necesita una empresa, sino con dónde está perdiendo tiempo y dinero. La tecnología tendría que llegar después de esa medición y no al revés.
Ese mismo criterio define la frontera de la automatización. Confirmaciones, notificaciones, captura de información, generación de documentos, seguimientos y alertas son candidatos naturales cuando tienen alto volumen, bajo requerimiento de criterio y resultados verificables. Negociar un precio, decidir qué hacer ante una excepción con consecuencias comerciales o dar la cara ante un cliente cuando una operación sale mal son actividades que requieren permanecer en manos de las personas.
Sobre el papel de la inteligencia artificial en ese reparto, es específico.
“La IA por sí sola no va a resolver la distribución. El problema de esta industria nunca fue la falta de inteligencia, sino la coordinación. Lo que cambia ahora es que esa coordinación puede darse sin que alguien tenga que escribir todo a mano”.
La resiliencia se construye antes de la crisis, no durante
La eficiencia operativa tiene, para Cepeda, una segunda consecuencia menos evidente: define qué tan rápido puede reaccionar un distribuidor cuando las condiciones cambian.
Las disrupciones en la cadena de suministro son recurrentes en esta industria. Escasez de resinas, cierres portuarios, modificaciones arancelarias o restricciones de crédito pueden alterar el mercado en cuestión de días. Frente a ese escenario, la variable que separa a una empresa de otra rara vez es el acceso a la información, sino el tiempo que tarda en convertirla en una decisión.
Una organización que necesita tres días para saber qué órdenes están comprometidas, qué inventario está realmente disponible y qué clientes quedan expuestos no tiene un problema de mercado: tiene un problema de coordinación interna que la crisis simplemente hizo visible.
Prepararse para una disrupción ocurre mucho antes de que suceda, montando procesos capaces de anticipar cambios y ejecutar con rapidez. Es ahí donde el backoffice deja de ser un departamento de soporte y pasa al frente como una pieza central de la competitividad del negocio.
La barrera ya no es tecnológica
Llegar a esas conclusiones implicó una dificultad menos tecnológica: conseguir que una industria tradicional aceptara modificar su forma de trabajar. Cepeda llegó a México sin relaciones previas dentro del sector plástico, y en un mercado donde existen vínculos comerciales de décadas, la falta de historia representaba una barrera importante.
“Un distribuidor que lleva décadas trabajando no está evaluando tu software. Lo que realmente está pensando es cuánto le puede costar equivocarse contigo”.
Por eso la estrategia consistió en intervenir primero una parte limitada de la operación, comprometer resultados medibles en semanas y evitar exigir cambios en el ERP o en los hábitos fundamentales de la empresa. Para una empresa nueva, el primer paso no consistía en convencer a alguien de que su producto era bueno, sino en demostrar que probarlo implicaba un riesgo pequeño y reversible.
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Una empresa puede tener una herramienta funcional, resultados medibles y una integración con los sistemas existentes y, aun así, enfrentar resistencia para incorporarla a la operación cotidiana. La dificultad está en la adopción: personas, incentivos, hábitos y formas de trabajo que se construyeron durante años.
“Cuando llegué a México, pensaba que la barrera estaba en el producto. Estaba equivocado. El problema nunca fue el producto, sino lograr que la gente lo adoptara, y eso no se resuelve escribiendo mejor código”.
Ese aprendizaje conecta con su planteamiento inicial sobre los márgenes. Si el precio de venta está condicionado por el mercado, la empresa necesita mirar hacia aquello que sí puede modificar. La transformación digital empieza cuando una organización identifica cuánto le cuesta operar como lo hace hoy y decide cambiarlo. En la distribución de materias primas, donde el margen depende de variables que muchas veces vienen de fuera, la eficiencia interna no es un complemento de la estrategia comercial: es parte de la estrategia misma.
Coordinador Editorial de Ambiente Plástico: Julio César Sánchez Espinoza. Periodista con más de 15 años de experiencia en la investigación y desarrollo de contenidos especializados para medios impresos y digitales en México y Latinoamérica.
IG: @imjucesar // LinkedIn @imjucesar
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